Evolución personal:

* Branson no acabó sus estudios. De hecho, se confiesa como un mal estudiante, quizás debido a su dislexia. Pero a esa pequeña discapacidad le achaca también su afán de superación, demostrado en otros ámbitos.

* Su primer negocio, a los 15 años, consistió en la edición de una revista. Ni corto ni perezoso, utilizaba la cabina de su escuela para vender publicidad con todo el descaro, consiguiendo fondos suficientes para financiar su revista.

* Su motivación no fue nunca ser un hombre de negocios, o un emprendedor. Quería, simplemente, crear algo que le interesara profundamente y de lo que sentirse orgulloso. Los negocios vinieron como consecuencia de ello.

* Paralelamente a la edición de la revista, creó un grupo de apoyo para dar respuestas a los estudiantes que escribían a su revista pidiendo consejo y ayuda por distintos motivos. Dicho centro sigue funcionando. Cree que si se hace dinero con un negocio, es justo tener iniciativas que devuelvan parte de los beneficios a quienes lo originaron.

* Su siguiente negocio fue una pequeña tienda de discos a la que llamaron "Virgin Records"

* Tubular Bells, de Mike Oldfield, fue el primer disco que editaron. La música de Oldfield, por aquel entonces apenas un muchacho, había sido rechazada por otras discográficas (alegando principalmente que su estilo musical, sin letra, no tendría éxito). En Virgin pensaron que sería una buena idea producirlo, porque sonaba bien. Fue un auténtico pelotazo.

* Branson nunca ha considerado "haber llegado a la cima". El éxito del disco de Oldfield, y los ingresos que generó, no le sirvieron para relajarse sino que, al contrario, vieron en ello una oportunidad para reinvertir y lanzarse a nuevas aventuras.

* Una de sus últimas iniciativas es Virgin Unite, una organización de beneficencia orientada a resolver problemas. Cree que una visión de negocio puede ayudar a solventar grandes problemas humanitarios, como la malaria en África.

Su visión de los negocios:

* Durante los primeros años de un negocio, la única palabra que importa es "sobrevivir", conseguir fondos para pagar las facturas mes a mes. Hay una línea muy delgada que separa el éxito del fracaso.

* La vida es un largo proceso de aprendizaje. A Branson, a pesar de su falta de estudios, le entusiasma empaparse de cada nueva materia que se cruza en su camino. Antes de decidir transformar algo en un negocio,  se involucra en su conocimiento, investigando el sector, los factores competitivos...

* La vida y los negocios es todo uno. La mayoría de las personas están contínuamente en contacto con negocios, estés donde estés, en un hospital, una tienda o un avión. "Business is life".

* Los mejores siempre sobreviven. Cuando pasa el tiempo, sobreviven aquellas empresas que mejores experiencias proporcionan a los clientes. Por lo tanto, a veces hay que olvidarse de la contabilidad y no empeorar la experiencia de los clientes por un beneficio adicional.

* Sus empresas son rentables. Sin embargo, esa no es su motivación. Es una condición necesaria, puesto que sirve para pagar facturas y nóminas, pero lo que le interesa y le motiva es crear empresas de las que sentirse orgulloso. Cree que la rentabilidad viene como consecuencia de ello.

La gestión de una marca:

* Construir una marca es una labor de constancia. Tu marca es tan buena como buenos sean tus productos y servicios. Se crea una buena marca si las personas tienen buenas experiencias usando tus productos. Las marcas son una cuestión de confianza.

* Branson siempre se ha usado a sí mismo como embajador de su marca. Cuando empezaron, eran una compañía muy pequeña en un entorno de grandes empresas. Según sus palabras, "tenía que poner Virgin en el mapa". Y para ello, tenía que hacer cosas que le garantizaran la atención de la gente, las portadas, y no una nota en páginas interiores.

La gestión de las personas:

* Considera que el factor más importante que debe demostrar un candidato a formar parte de sus empresas es que se preocupe por las personas. Cree que las compañías que cuidan a su gente son las que luego obtienen buenos resultados. Porque las empresas no son más que personas, ya que son ellas las que marcan la diferencia a la hora de generar buenas experiencias a los clientes. Si la gente está orgullosa de su empresa, orgullosa de su producto y se sienten bien cuidados, todo lo harán con una sonrisa. Cuidar a las personas es más importante aún que cuidar a los clientes, porque si cuidas a las personas, ellas cuidarán de los clientes.

* Anualmente, organiza una una fiesta para sus empleados y sus familias. Casi 70.000 personas se juntan a lo largo de 6 días. Branson cree que su misión es crear un entorno agradable para las personas, que la política de "fire and hire" (alta rotación) dificulta la consecución de sus objetivos.

* Branson anima a sus empleados, y también a sus clientes, a que se dirijan a él personalmente. Contesta a diario 50 cartas de empleados. De esta forma, mantiene un conocimiento directo de la situación real dentro de sus empresas y de la experiencia de sus clientes.

La gestión de los clientes:

* El contacto con el cliente es, para Branson, fundamental ya que da un conocimiento del negocio que no se puede tener, de ninguna forma, sentado tras una mesa. Por lo tanto, dedica la mayor parte de su tiempo experimentando por sí sus negocios, y compartiendo con sus clientes sus opiniones. Por ejemplo, cuando viaja en sus aviones, saluda personalmente a todos los pasajeros. Es de esta forma como puede estar atento a los detalles, y considera que ese detallismo es lo que hace que una empresa sea excepcional. Todos los pasajeros de primera clase en sus aviones, y una selección de los de clase turista, reciben una carta firmada por él en la que se les anima a ponerse en contacto directo con él. Luego se encarga de responder personalmente a dichas cartas. A pesar del trabajo que eso supone.

Su visión de un nuevo negocio:

* Su estrategia de entrada en un nuevo negocio se basa en aprovechar los descuidos de las grandes empresas de dicho sector. Si hay dos o tres grandes empresas, obteniendo grandes beneficios a costa de sus clientes, hay un hueco de mercado para una propuesta de valor distinta.

* Una empresa cotizada está demasiado constreñida por las expectativas del mercado, las opiniones de los analistas, etc. Para Branson, mantener la propiedad de sus empresas es esencial para tomar las decisiones basándose no solo en las finanzas, sino más bien en la experiencia para los clientes. Considera que este es el secreto de la superviviencia a largo plazo de las empresas.

* Delegar es fundamental cuando el negocio crece. Para ello, segrega sus empresas cuando éstas tienen un tamaño determinado, y pone al frente de ellas a directivos a quienes da participación en el accionariado. Les da total libertad para la gestión, para cometer errores y para tener aciertos. Su misión como matriz es, fundamentalmente, establecer criterios generales y dar apoyo financiero en los casos en los que se necesiten.

* Es importante, cuando se inicia un negocio, definir un "plan B" que asegure una salida digna en caso de que no vaya bien. Por ejemplo, cuando inició la aventura de Virgin Atlantic (la compañía aérea), firmó con Boeing un pacto de recompra de sus aviones, de forma que se aseguraba recuperar parte de la inversión si las cosas no iban bien. En este caso, no le hizo falta usar este pacto.

Ser emprendedor:

* Branson no recomienda que se siga su ejemplo de no terminar los estudios, ya que muchas aventuras de emprendedores acaban fracasando y es bueno tener una segunda orpotunidad. Sin embargo, reflexiona sobre el peligro de que la gente, una vez finalizados sus estudios, se haya vuelto demasiados conservadores: pareja, planes de hipoteca, hijos... son elementos que dificultan la toma de riesgos. De hecho, la mayoría de los emprendedores de éxito en Gran Bretaña no terminaron sus estudios, siendo muy pocos los que finalizaron su formación académica.